读《管理的实践》

管理的实践

最近把《管理的实践》读了一遍,我认为这本书可以多读几遍,因为这可以提升我们的思维层次,以技术人员一章中的说法为例,为何 通常技术人员不是一个好的管理层呢?因为技术人员通常忽略并且鄙视行政,他们认为技术好则一切都好。我在 技术人,光有技术是不行的 一文中已经说明:

技术是一门手艺。但这门手艺的门槛并不高,尤其是今天,只要你有兴趣,能坚持下去,好的教材非常多,学技术并不是一件很 难的事情,而竞争力就来源于壁垒。既然无法构建壁垒,那么竞争力其实并不高。

我们不能让自己陷入技术的怪圈,即 “罢黜百家,独尊技术”,而应该让自己的能力多元化,我们可以先从小地方做起, 例如,让自己站在更高的视角,技术总监,产品总监来看,可以让自己脱离单纯的技术层面,从打造一个产品的源头, 到最后产品推广,这一整条线上的技能,依次学习了解;然后站在更高的位置,例如CEO,如果你是CEO,你会如何布局当前的产品, 如何取舍,形成自己公司的战略,这当中就涉及到一个非常重要的东西 --- 管理。

一个人的时候,我们需要自我管理,自制力是自我管理的关键之处,对于自我管理,通常是高效的,因为沟通成本、自我执行成本 都很低;当事情多了之后,一个人无法完成所有任务,一个人也不应该完成所有任务,这个时候就涉及到对他人的管理。

  • 如何调动员工的情绪?是让他积极的认同这份工作,还是让他消极的认为自己只是纯粹的打工?
  • 工作中势必有一些无聊,却不得不做的事情,让谁来承担这些事情?
  • 公司应该如何定位?面向哪种用户?针对哪个市场?
  • 公司的竞争力是什么?公司的战略是什么?
  • 如何管理不同工作类型的员工?
  • ...

当然,这本书讲了很多方面,同时也就意味着讲的比较泛,不会出现具体的方案。此外书中举例子的方式实在是让人有点容易想起童话故事。


接下来是读本书的一些笔记:

  • 管理层的第一个定义是:管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。

  • 第二个否定性的结论是,管理绝不能成为一门精确的科学。

  • 管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须有效执行,而工作必须由员工来完成──从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的 工人到执行副总裁都是企业员工。这意味着要对工作进行组织,使之成为最适合人类的工作;对员工进行组织,使得员工最有效地进行工作。 这也意味着应该将人视为资源──也就是说,人具备独特的生理特质、能力和限制,因此应该像处理其他资源(例如铜)一样,给予同等 的关注。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源,每位员工都有自己的个性和公民权,能够掌控自己是否要工作,以及做多做少 和绩效好坏,因此需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理,才能满足这些要求。因为员工只有通过 工作和职务,并身属企业才能得到满足,而管理层则是给企业注入生命的重要器官。

  • 管理的第四个职能(而是额外的尺度),那就是时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。

  • 企业是由人创造和管理的,而不是由“经济力量”创造和管理的。

  • 市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的,而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求,而在他们满足顾客的需求之前, 顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样,不能满足的需求可能主宰了顾客的生活,在他清醒的每一刻,这种需求都盘旋在 他的脑海中。但是,在企业家采取行动满足这些需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,否则之前的需求都只是理论上的需求。

  • 由于企业的目的是创造顾客,任何企业都有两个基本功能,而且也只有这两个基本功能:营销和创新。

  • 想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客? 下一个问题是,“顾客购买的是什么?”,最后是最难回答的问题:“在顾客心目中,价值是什么?顾客采购时究竟在寻找什么?”

  • 企业应该设定绩效和成果目标的领域共有 8个:包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

  • 大多数的企业都需要不止一个营销目标,而需要 7个营销目标:

    • 1.现有产品在目前市场上的理想地位,以销售额和市场占有率来表示,同时和直接与间接竞争对手相比较。
    • 2.现有产品在新市场上的理想地位,以销售额和市场占有率来表示,同时和直接与间接竞争对手相比较。
    • 3.应该淘汰哪些旧产品──无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合,或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。
    • 4.目前市场需要的新产品──产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。
    • 5.应该开发的新市场和新产品──以销售额和市场占有率来表示。
    • 6.达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。
    • 7.服务目标,衡量公司如何以产品、销售和服务组织,提供顾客认为有价值的东西。
  • 企业经营者千万不要忘记创新是一个缓慢的过程。许多公司今天之所以能居于领导地位,要归功于 25年前的辛苦耕耘。许多目前还 默默无闻的公司,可能因为今天的创新,将成为明天的产业龙头。成功公司面临的危机是,总是志得意满地挥霍前人累积的创新成果。 因此需要建立衡量标准,来评估创新活动是否成功。

  • 突然削减经费可能在一夕之间摧毁了长期耕耘的成果。

  • 几乎上述的每一项支出都必须依赖能干的员工,才能发挥效用。然而如果工作时经常觉得受制于突发、不可预测的高低起伏的公司政策, 那么一流人才就不愿继续留在公司里,或即使留下来,也不再尽最大的努力──因为“到头来上面还是说砍就砍,努力工作又有什么用呢?”

  • 找到过去已经发生过的非经济性、却会影响经济环境的事件,然后据以制定未来的决策。

  • 我们不能说任何事情在未来一定会发生。即使必然会发生的事情确实发生了,我们仍然无法预估发生的时间。因此,我们绝不能单独 运用基本要素分析法,必须由第三个降低预测风险的工具加以检验:趋势分析

  • 只有当企业能充分了解生产是怎么回事,并将之组织为统一零件的生产,再将零件组装成多样的产品,才能发挥自动化的效益。

  • 企业应该把报告和程序保持在最低限度,只有当报告和程序能节省时间和人力时,才运用这项工具,并且应该尽可能简化。

  • 企业需要的管理原则是:能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。

  • 管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础,是实质工作,能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。管理者的 工作范围和职权应该尽可能宽泛,凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。最后,管理者应该受绩效目标的指引和控制,而不是由上司指导和控制。

  • 对组织最严重的控诉,莫过于说他们把杰出人才当成威胁,认为卓越的绩效会造成别人的困扰和挫折感。对组织精神杀伤力最大的 莫过于一味强调员工的缺点,而忽视他们的长处,不正视员工的能力,只怪罪他们的无能。企业必须把焦点放在员工的长处上。

  • 企业必须通过五方面的实践,才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中:

    • 1.必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。
    • 2.每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁的踏板。
    • 3.必须建立合理而公平的升迁制度。
    • 4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。
    • 5.在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。
  • 企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态,但很重要的是,不要让管理层完全依赖近亲繁殖,结果变得自鸣得意、自我封闭。 公司规模越大,就越需要局外人的参与。公司内部应该建立起清楚的共识──即使是高层管理职位,都需要定期引进外部人才,而外部人才 一旦加入公司,享受到的待遇将和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。

  • 管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人,因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人, 因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自己的工作没有高标准的人放到管理岗位上,因为这样做会造成人们轻视工作,轻视管理者的能力。

  • 组织结构必须尽可能包含最少的管理层级,设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级,组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此 了解。每个新增的层级都可能扭曲目标,误导注意力。指挥链中的每个连接点都会带来压力,成为引发怠惰、冲突和松懈的另一个源头。

  • 如果没有适当的组织原则,管理层级只会不断增加。

  • 无论实施联邦或职能分权制,都必须在企业上上下下建立共同的公民意识,在多元中保存一致性。即使最自主管理的产品事业部都 不算真正独立的单位,反之,自治只是整个企业提高绩效的手段而已。因此,由于拥有更大的自主权,各单位管理者更应该把自己当成整个企业和广大团体的一分子。

  • 在企业外部,经济是最重要的考虑。在企业内部,所有的考虑都是基于权力平衡和权力之间的关系。

  • 要让专业人员在企业中发挥效能和生产力,必须满足五个特殊需求:他必须是专业人员,但也必须对企业有所贡献,而且知道自己有 何贡献;他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会;当他改善绩效和提高个人贡献时,企业必须提供金钱上的奖励;他的职务必须 属于专业工作;他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定。


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