读《格鲁夫给经理人的第一课》

本文是我自己的改编以及摘抄

生产

这本书从一个早餐店的例子讲起,让我们一开始就可以代入,如何运营一个企业。从顾客的需求,反推我们的生产流程,优化从而提高 生产效率。

“我们应该谨尊【及早发现、及早解决】的准则,如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题”,这一句话,在我们的实际生产中 是非常受用的,以软件工程为例,开发之前调研就可以避免很多问题;开发中也可以及时避免问题;测试时发现的问题又远比交付给客户 之后出问题好。及早发现、及早解决,对于各个领域都是适用的,越到后面,付出的代价越大。

经理人

经理人的产出是什么?经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出。太经典了!我们往往只会关注到经理人 直接管辖部门的产出,但是如果一个部门能够高效解决其他部门的求助,对公司同样是有益的。

经纪人的生产力即每个单位时间的产出,可通过以下三种方法来增加:

  1. 加快每一项活动进行的速度
  2. 提高每一项活动的杠杆率
  3. 调整管理活动的组合,摒除低杠杆的活动,代之以高杠杆率的活动 a. 当一个经理人可以同时影响很多人时,人数越多,杠杆率越高 b. 当一个经理人的一个简单的动作或一段简单的话,可以对别人产生深远的影响 c. 当一个经理人所提供的技术、只是或信息,会对一群人的工作造成影响时

注:其实企业拼的就是效率。以一个超市为例,同样的资金,资金高周转、商品高周转率的超市,大概率运行得更好。

要充分的授权下属,以激发活力,但这并不意味着完全不管,即使经理人已经授权,还是得负成败责任。全程监督整个被授权的工作是 确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉,而是通过不时的检查,来确定活动的进行一如预期。

开会

  • 一对一会议:一对一会议的主要目的是互通信息以及彼此学习。但是如何能够让下属坦诚的说出内心的想法,这是很重要的。
  • 部门会议:要把控节奏,不是一言堂,能让与会者参与讨论,但是也要把握节奏,把控好会议轨道,说重点。
  • 运营总结会议:让因组织关系而没有机会展开一对一或部门会议的人,也能有机会彼此学习及分享经验。

决策

我们希望决策时由离问题最近,而且最了解问题的人来制定的。不过现实情况中,很多人不敢于说出自己的意见,或者怕被针对、怕丢人。 因此我们也需要注意到这种情况,让大家敢于发表自己的意见。

组织

混合型组织,也就是按事业单位划分,这样划分是为了让各业务部门能够直接面对业务,提高市场效率;而同时,划分功能性部门,例如 各部门间共享的团队。实际生活中最常见的就是HR团队,各研发团队是业务部门,而HR团队则是一个共有部门,并且会每个业务部门划分 一个HRBP。

可以按照马斯洛需求层次来为下属制定符合他需求的目标,要能达到激励的效果。


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